Att leda morgondagens rådgivare

Efter nära tio år som ledare i en rådgivningsverksamhet, varav det senaste dryga året som VD, är jag än mer ödmjuk inför uppgiften. Att leda rådgivare är svårt. Kanske den svåraste ledarrollen man kan ha. Men också den mest utvecklande, utmanande och roligaste uppgiften man kan ta sig an. Jag utmanas och utvecklas i rollen för varje vecka, varje månad och varje år som går. Jag har lärt mig av mina misstag. Jag har inspirerats av andra. Jag har tagit hjälp från seniora ledare i andra branscher. Jag har läst och jag har diskuterat. Jag kommer aldrig att bli fullärd. Jag vill inte bli fullärd. Jag vill fortsätta att utvecklas, och min målbild börjar klarna.

“Jag litar på dig och din förmåga. Jag kommer att vara ditt luft- och markskydd.”

Sommaren 1999 jobbade jag som servitris på en ”Örtagård” utanför Luleå. Kvinnan som drev den kallade sig för ”en modern häxa”. Men i verkligheten var hon en driven entreprenör som lyckades få den kombinerade restaurangen och örtbutiken till ett naturligt stopp för turistbussarna som gästade Norrbotten. Ekonomi och administration var dock inte henne starka sida. De delarna överlät hon med varm hand till mig och min bästa kompis som också jobbade som servitris på restaurangen. Vi var 18 år och visste inte heller hur man räknade på lönsamhet per portion eller planerade inköp, men vi tyckte det var kul med ansvaret. Vi lärde oss allt eftersom veckorna gick att dagskassan blev bättre som vi gjorde planerade inköp via en restauranggrossist istället för att göra spontanköp på ICA. Föreläsningarna kring örternas helande och läkande krafter höll hon själv, och vi lyssnade.

En tisdag i juli var jag och min kompis själva i restaurangen. Ägaren hade tagit några veckors semester och glömt att hon hade bokat in en turistgrupp för lunch och föreläsning. Reseledaren gjorde som de alltid gjorde, ringde en dryg timme innan förväntad ankomst. Jag och min vän drabbades av panik. Vi hade inte förberett lunch för en grupp på 50+ personer och än mindre en föreläsning om örter. Vi ringde ägaren och hon gav oss det enda svar hon kunde ge oss, ”Jag litar på er, ni löser det tillsammans. Håll er till det ni kan, och leverera en upplevelse på ert sätt. Om det av någon anledning inte blir bra så är ansvaret helt och hållet mitt”

Jag körde till ICA och handlade det vi behövde för att laga vår ”berömda” örtagårdspaj medan min vän förberedde i restaurangen. Sen ställde hon sig i köket och jag välkomnade gästerna. Tänkte att det fick bära eller brista, hoppade upp på en stol och berättade med inlevelse för de tillresta gästerna om örternas helande och läkande krafter. Jag hade hört föreläsningen många gånger, kom ihåg delar och hittade på resten. Jag pratade på till dess att jag fick signalen från köket att pajerna var klara. Gästerna satte sig till bords, vi serverade lunchen, kaffet och bjöd på extra lavendelskorpor för att kompensera eventuella brister i förväg. Det hade vi inte behövt, de var hur nöjda som helst och köpte med sig mängder med Älgörts-te för att sova bättre och ringblomssalva för att motverka eksem. Att det egentligen var Humle-te de borde köpt för att sova bättre upptäckte de eventuellt långt senare.

När jag och min vän städade restaurangen den kvällen gjorde vi det i ett fullkomligt lyckorus. Vi hade tillsammans löst en större utmaning än vad vi trodde vi förmådde. Dagskassan var, trots panikköp på ICA i grannbyn, rekordhög. Omdömena i gästboken var fantastiska. Resten av den sommaren var det inget som kunde stoppa oss, vi lagade mat, serverade och sålde örter med ett självförtroende som det tog år innan jag igen upparbetade inom något område.

Den sommaren i Örtagården lärde jag mig grunderna i vad det innebär att driva ett företag, att möta och se kunder, att våga och vilja ta ansvar och att jobba tillsammans som ett team.

Tio år senare, efter ytterligare sju års studier och dryga tre år som managementrådgivare fick jag frågan om att ta över som ledare för ett av Cordials då två rådgivningsteam. Känslan var den samma som den där sommardagen på Örtagården– Panik! Den här gången hade jag inte heller min bästa vän att luta mig emot, hon var fullt upptagen med att göra karriär som revisor på EY. Men svaret jag fick från Linus, grundare och VD på Cordial, var det samma som jag fått då ”Jag litar på dig och din förmåga, jag kommer att vara ditt luft- och markskydd. Jag kommer att hjälpa dig att inte tappa fästet och flyga högre än du förmår och jag kommer att hjälpa dig att inte falla. Ansvaret förblir mitt, men mandatet och teamet är ditt”

Till skillnad från att ta ansvar för en föreläsning om örter så kändes detta betydligt större. Vilket det såklart också var. Men jag bestämde mig då, liksom tio år tidigare, för att till lika delar lita på andras bedömning av min förmåga i kombination med min egen tillit till min egen förmåga.

Och jag bestämde mig för att det var den typen av ledare jag vill vara. Den som är ett luft- och markskydd för sitt team. Ledaren som vågar lita på teamets och individernas förmåga, som vågar ge dem ansvaret även när de själva ännu inte sett att de är redo, men som alltid tar det fulla ansvaret för leveranser om något skulle gå fel.

“Från osäkra överpresterare till högpresterande och trygga lagspelare.”

Nidbilden, och fortfarande till viss del med sanningen överensstämmande, är att managementkonsulter är ”insecure overachievers”. Osäkra individer som drivs av att (över)prestera och nå mål. Individer som är beredda att jobba mycket och sena kvällar för att leverera mot tighta deadlines. Belöningen är attraktiv i form av befordran och bonus. Men priset är många gånger högre. Konsekvensen har ofta varit/är att många talanger väljer att lämna branschen efter att de gjort sina ”hundår” och byggt en stabil grund i sitt CV. Sett till branschen som helhet är det en utmaning. Vi förlorar viktig kompetens och vi attraherar inte längre morgondagens talanger.

Jag tror inte att osäkra överpresterare är framtidens rådgivare, eller ens dagens rådgivare. Jag tror att en framgångsrik rådgivare idag och imorgon fortsatt är en person som gillar att prestera, men som gör det genom att känna både sina styrkor och svagheter. En nyfiken person som leder sig själv och som kan navigera tryggt under osäkra förutsättningar och i komplexa frågeställningar. En person som inte själv behöver sitta på alla svaren. Jag tror att framtidens rådgivare är en lagspelare som förstår värdet av den samlade erfarenheten och kompetensen – både i rådgivningsteamet och hos kunden.

Jag vill vara ledaren som bygger och utvecklar ett team med trygga och högpresterande rådgivare som leder sig själv och som litar på sin egen och kollegornas förmåga att lösa de utmaningar de står inför. Inte för att de är rädda att misslyckas utan för att de älskar att utvecklas och prestera tillsammans – som ett team.

“Rådgivning är ett hantverk. Att vara rådgivare är en livsstil.”

I min intervju för rollen som ”rookie” på Cordial tjatade den dåvarande HR-chefen om att rådgivning var ett hantverk som jag var tvungen att lära mig. Och att det skulle ta tid. Jag förstod inte alls vad han menade, men nickade bekräftande för att få det jobb som jag så gärna ville ha. Att rådgivning skulle vara ett hantverk hade jag inte fångat upp någonstans i de förberedelser jag gjort inför intervju. Däremot hade jag lärt mig hur jag skulle räkna ut hur många golfbollar som får plats i Globen eller vad lönsamheten i en korvkiosk på Hötorget kunde tänkas vara.

Det tog tid innan jag till fullo förstod vad det var han menade. Nu är det istället jag som tjatar om det i varje intervju. Och när den engagerade unga individen jag har framför mig nickar instämmande, så är jag nästan helt säker på att denne inte alls förstår vad jag menar. Det är ok, hen kommer att förstå med tiden. Tills dess är det mitt ansvar som ledare skapa förutsättningar för hen att träna på hantverket.

Att rådgivning är ett hantverk innebär att det kräver timmar av träning för att bli trygg i rollen, del för del. Det räcker inte med kunskap som går att läsa sig till. Det räcker inte heller att se andra göra, utan man måste göra själv, många gånger, innan man behärskar hantverket. Det gäller allt från att förbereda och dokumentera en workshop, till att leda möten och workshops och till att sälja in projekt. Man behöver få möjligheten att träna i trygga miljöer, med närheten till seniora kollegor. Man behöver få möjligheten att gå på nitar, resa sig och försöka igen. Man behöver få tid att utvecklas, steg för steg.

Att vara rådgivare inget vanligt ”9-5-jobb”. Det är en livsstil. Vissa veckor innebär det många timmars jobb, andra veckor färre timmar. Över tid brukar det jämna ut sig. Vad som är utjämnat för respektive individ varierar mellan individer och över tid. Att vara rådgivare är flexibelt, men kräver också flexibilitet. Det är inte ett yrke som passar alla, men för dem som älskar det och vill utvecklas i rollen måste det finnas förutsättningar att göra det över tid och genom livets olika faser. Oavsett om jag är student, småbarnsförälder eller närmar mig pensionen.

Jag vill som ledare bygga en struktur som skapar förutsättningar för individer att utvecklas, lära sig hantverket över tid och som skapar förutsättningar för att de kan jobba som rådgivare oavsett var de befinner sig i livet. En struktur där det inte är ”allt eller inget” eller ”upp eller ut” som gäller, utan en struktur där det finns en harmoni mellan individens förutsättningar, ambition samt företagets förväntningar.

“Tough Love”

Jag tror att för att utveckla framtidens rådgivare behöver vi utveckla ledarskapet i branschen. Vi behöver ledare som drivs lika mycket av att utveckla teamet och individerna som av att leverera i sina uppdrag. Vi behöver ledare som är empatiska och som ser medarbetarna som de individer de är, med de styrkor och svagheter de har, och som vågar ge dem de förutsättningar de behöver för att varje dag utmana och utveckla sig själv. Men också ledare som vågar ta de tuffa samtalen, som tar sig tiden att förklara varför en leverans inte håller måttet eller ett beteende inte är ok. Ledare som genuint vill utveckla teamet.

Ansvaret för utvecklingen är alltid individens, men förutsättningarna skapar vi tillsammans. Grunden i det är tillit och transparens. Verktygen är dialog och feedback. Så enkelt i teorin, så svårt i verkligheten.

Jag vill vara en ledare som med medkänsla och tydlighet stödjer individerna att utvecklas och frigöra sin potential med ambitionen att de ska vara med och bidra till att vi tillsammans som företag utvecklas och når våra mål. När individens målbild och vår gemensamma målbild inte längre matchar är det schysstare mot alla att vi går skilda vägar.

“Att våga leda de som kan mer och vet bättre.”

På samma sätt som rådgivning är ett hantverk är även ledarskapet det. Det är en förmåga man bygger över tid och som (tyvärr) inte kommer med titeln på visitkortet, utan som en konsekvens av både misslyckanden och framgångar.

Som konsulter har vi i vardagen förmånen att vara engagerade i större och mindre transformations- och utvecklingsarbeten. Vi jobbar tillsammans med och på uppdrag av VD:ar, ledningsgrupper och styrelser. Vi är managementrådgivare.

Som VD för ett managementrådgivningsföretag ska jag alltså leda och utveckla högpresterande individer som är experter på att just leda och driva utveckling. Det är en utmaning och det är därför ledarroller i ett rådgivningsföretag kanske är en av de svåraste ledarroller man kan ha.

Även om jag, när jag för tio år sedan fick min första ledarroll, var ödmjuk inför uppgiften, så var jag också naiv. Vilket kanske var en förutsättning för att ta rollen. Jag trodde att teamet jag var en del av skulle förbli mitt team. Jag förstod inte att våra inbördes relationer skulle påverkas av det faktum att jag nu skulle leda dem. Men självklart påverkades relationerna. Balansen rubbades och teamet förändrades. Det var en nyttig läxa, även om det periodvis var tungt innan en ny balans hade infunnit sig.

Jag är inte den bästa rådgivaren i teamet, eller den med längst erfarenhet. Men jag är den som har det yttersta ansvaret för att leda oss som företag och team. I den rollen blir jag bara bra om jag vågar lita på min egen förmåga som ledare. Och det är i den rollen jag vill utvecklas som den bästa ledaren för Cordial där vi står just nu.

Jag vill vara ledaren som stakar ut den gemensamma riktningen och målbilden. Ledaren som skapar förutsättningar för att varje kollega kan vara med och bidra till att vi gemensamt når våra mål. Let´s change the Game. 

Men först semester!

Lise Tormod, VD Cordial, Grundare WizWomen